Le DRH doit-il avoir un iPad ?

Oui. Ou tout au moins devrait-il réfléchir à s’équiper prochainement d’une tablette, et de se servir plus intelligemment de son smartphone, car de nombreux éditeurs de solutions RH déclinent aujourd’hui leur offre sur terminaux mobiles. Loin d’être de simples gadgets, ces nouvelles fonctionnalités répondent à la nécessité d’adapter le SIRH aux nouvelles exigences de ses utilisateurs finaux : travailler et communiquer plus efficacement, quelque soit le lieu, avec les mêmes standards d’utilisabilité et de performance que des applications mobiles grand public. Mais concrètement, quelle valeur ajoutée peut-on attendre de ces nouvelles fonctionnalités mobiles dans l’amélioration des processus RH ?

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Qu’est-ce que les RH 2.0 ?

Invité ce matin par le Club des DRH du Net, j’ai eu l’occasion de partager quelques vues et expériences sur l’intérêt des outils 2.0 pour la fonction RH. Les points marquants de cette présentation non exhaustive :

• Le "2.0" n’est pas un effet de mode mais s’inscrit dans un mouvement technologique, culturel et historique profond. Mais nous sommes encore loin de l’idéal utopique de l’Entreprise 2.0, et les transformations sont lentes, les freins culturels nombreux. A chaque entreprise, équipe ou collaborateur de trouver sa voie selon la temporalité de son environnement. Pour autant, maîtriser les réseaux sociaux peut aujourd’hui s’avérer payant pour un RH.
• Professionnellement, être connecté à une communauté – en tenant un blog ou un compte twitter par exemple – ouvre la voie au partage de bonnes pratiques et d’idées nouvelles. On a accès plus facilement à la bonne information, au bon contact en solicitant son réseau, à condition de savoir aussi être contributeur. D’autant que loin d’être virtuels, les réseaux sociaux renforcent les sociabilités réelles : en témoigne le succès des Apéros RH ! Mais on ne peut vraiment comprendre les enjeux 2.0 qu’en les pratiquant, alors il faut foncer, tester, et apprendre. Car les outils seuls ne sont rien : seuls comptent les usages et les dynamiques sociales qu’ils permettent.
• Le recrutement sur les réseaux sociaux peut s’avèrer efficace et pertinent sur des populations matures. Mais le facteur de succès principal n’est pas dans l’achat d’outils dédiés mais dans la capacité d’une organisation à mobiliser ses salariés dans la recherche de nouveaux collaborateurs et la projection d’une image employeur à visage humain.
• En interne, la mise en place de réseaux sociaux d’entreprise ouvre la voie à de nouveaux modes de communication et de management. Reste à savoir si les RH en seront les promoteurs… ou les suiveurs.

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Organisations collaboratives et "egoless managers"

C’est toujours un plaisir de revenir intervenir dans le cadre de l’executive master Trajectoire Métiers Sport de l’INSEP, destiné à préparer des managers expérimentés aux fonctions "n + 1" de Directeur Technique National de fédérations sportives ou de grandes structures du sport de performance.

L’objectif d’hier soir était d’échanger sur la gestion des egos en faisant se rencontrer deux mondes, celui de la haute performance sportive et de l’ "élevage de champions", et celui des “knowledge workers” en prise avec les nouvelles approches collaboratives du travail.

Cecil Dijoux avait exploré dans son blog #hypertextual le rapport à l’ego des knowledge workers, et les modes de management “egoless”.

Sur cette base, mon objectif n’était pas tant de dresser le portrait robot de l’ “egoless manager” que de comprendre l’origine et la nécessité de la posture “egoless” à l’aune des trois principaux mouvements impactant le management collaboratif porté par l’informatique ces dernières années : les méthodes agiles, le lean management et l’entreprise 2.0.

Dans ces nouvelles approches valorisant la collaboration et l’amélioration continue, la remise en question de soi est permanente pour permettre l’ajustement individuel à une dynamique d’équipe réactive et apprenante.

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Les réseaux sociaux rendent-ils le monde meilleur ?

Les grands clivages idéologiques ont disparu avec le XXe siècle, et les débats politiques opposent aujourd’hui plus de petites phrases que de grands projets de société. Pourtant, si vous souhaitez aujourd’hui enflammer un déjeuner d’entreprise ou un dîner de famille, lancez plutôt une discussion sur Facebook et les réseaux sociaux: vous aurez plus sûrement l’occasion de confronter deux visions du monde qu’un débat politique gauche/droite.

The Economist a opposé au cours d’un débat en ligne Jeff Jarvis, cyber-enthousiaste apôtre du partage et la transparence à Andrew Keen, cyber-sceptique connu pour sa critique acerbe du web 2.0. L’occasion de cerner les arguments de deux positions antagonistes, chacune emblématique d’une posture face au changement induit par la technologie, que l’on retrouvera à des degrés divers dans chaque groupe d’amis, chaque famille ou chaque entreprise. On pourrait ainsi schématiquement opposer:

Les “progressistes” qui conçoivent les réseaux sociaux comme un progrès social et un enrichissement du réel. Pour eux:

• Le partage est d’abord un choix librement consenti, maîtrisé et assumé. Les risques et dérives – notamment relatives à l’utilisation des données privées – doivent être écartées par une réglementation éclairée qui ne doit pas brider les nouvelles possibilités offertes par la technologie.
• Tout le monde doit pouvoir s’exprimer devant le plus grand nombre, sans l’intermédiation des médias traditionnels réservés à une minorité. Si dans le bruit généré tout n’est pas forcément qualitatif, peuvent émerger avec peu de moyens, sans obstacles ni intermédiaires, de nouvelles idées, de nouvelles stars ou de nouvelles activités économiques.
• L’hyperconnexion croissante nous relie aux autres et au monde, humanise, ouvre à l’altérité et permet à des courants d’empathie de relier des individus aux cultures pourtant très éloignées.
• Sur les réseaux, nos identités numériques convergent avec nos identités réelles pour plus de richesse et d’authenticité dans notre relation aux autres. Plus on utilise les médias sociaux et plus on sort, plus on voit de gens, plus on a de pratiques culturelles.
• Les entreprises vont se rapprocher de leurs clients, s’organiser en écosystèmes pour co-créer de nouveaux produits. Leurs salariés pourront collaborer davantage au sein d’organisations moins hiérarchiques, plus ouvertes, plus réactives et plus innovantes.
• Face à une transparence accrue, volontaire (Open Data) ou subie (Wikileaks), les Etats sont poussés à une meilleure gouvernance. Les réseaux sociaux ont contribué à la propagation du printemps arabe et encouragent les revendications démocratiques de par le monde. L’Islande a même été jusqu’à rédiger sa constitution en mode collaboratif avec Facebook et Twitter.

Tandis que les “conservateurs” conçoivent les réseaux sociaux comme une menace pour l’individu et un appauvrissement du réel. Pour eux:

• Le partage est d’abord subi, forcé par les entreprises telles Facebook, qui placent l’exploitation du graphe social au coeur de leur business model. Les risques et l’opacité quant à l’utilisation des données privées de plus en plus fournies sont suffisamment importantes pour nécessiter de limiter le partage sur les réseaux sociaux. Quitte à ne pas profiter pleinement des nouvelles opportunités offertes, pas toujours vraiment nécessaires par ailleurs.
• Les gens sur les réseaux ne se parlent qu’à eux-même. Egocentrisme et exhibitionnisme parasitent les conversations, et finalement peu d’informations qualitatives émergent du bruit ambiant. En cela les réseaux sociaux sont chronophages.
• L’hyperconnexion croissante participe à une nouvelle pensée unique abrutissante, américanisée, où la qualité de l’information est souvent sacrifiée à l’immédiateté, au “trending”, au "buzz", à l’émotion qui remplace la réflexion et au bruit sans signal.
• Sur les réseaux, la pression sociale nous pousse à construire une version ultra-positive, exagérée, parfois fausse de nous-même, et nous engage collectivement dans une sorte de course au bonheur affiché ultracompétitive. Jusqu’à pousser les adolescents à la dépression, comme le montre une récente étude pédiatrique.

Mais l’Histoire n’est qu’un éternel recommencement. La révolution industrielle posait déjà le progrès technique comme facteur d’émulation pour les uns, d’aliénation pour les autres ; la révolution digitale ne fait que renouveler la même dialectique, avec ses “lendemain qui chantent” et ses “c’était mieux avant”, son optimisme béat et sa peur d’avancer. Le monde se cesse de se construire sur cette tension entre ces deux perceptions, finalement tout aussi nécessaires l’une à l’autre que les deux faces d’une même médaille. Pourvu qu’elles se comprennent.

Recrutement, réseaux sociaux et engagement des collaborateurs

J’ai eu aujourd’hui le plaisir d’intervenir dans le cadre d’une formation organisée par l’APEC pour STMicroelectronics autour du recrutement sur les réseaux sociaux. L’occasion de traduire en français et partager le retour d’expérience et les messages déjà présentés lors de la Social Recruiting Conference.

Le message clé : il faut construire en amont l’engagement des collaborateurs autour d’une proposition de valeur employeur authentique si l’on veut en faire des relais actifs des offres d’emploi et de l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux, online et offline.

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Merci à Pierre Marzin, Frédéric Mischler et aux professionnels RH et Communication de STMicroelectronics pour ces échanges de qualité.

 

Appartenez-vous à la Génération Flux ?

Alors que s’accélèrent les changements technologiques, économiques et culturels, le flux est peut-être l’image qui caractérise le mieux les turbulences d’une époque incertaine, entre crises à répétitions et remises en question, innovations et révolutions. Robert Safian  a consacré dans le magazine Fast Company un long article à la jeune génération de décideurs du web un long article qui esquisse les traits d’une “Génération Flux” en réinvention permanente.

What defines GenFlux is a mind-set that embraces instability, that tolerates – and even enjoys – recalibrating careers, business models, and assumptions.

Quelques enseignements à tirer de cette série de portraits passionnants :

1. Acceptez l’incertitude

Dans un monde turbulent et interconnecté, la seule constante est le changement, et il s’agit moins de le subir que d’en tirer parti. Soyez prêts, adoptez les postures les plus à même de gérer l’incertitude, à l’instar des méthodes agiles qui privilégient les itérations, les feedbacks et les cycles courts.

The entire world of business is now in a constant state of agile development. New releases are constant; tweaks, upgrades, and course corrections take place on the fly. There is no status quo; there is only a process of change.

2. Innovez en permanence

Les business models et les organisations sont sans cesse remis en question par de nouveaux entrants, de nouvelles disruptions. Il y aura les entreprises qui sauront générer de l’innovation en leur sein et faire la différence… et les autres.

Industries are being revolutionized," says Cashmore. "Businesses will rise and fall faster than ever."

3. Multipliez vos compétences

Ne vous reposez jamais sur vos acquis. Votre métier évoluera considérablement, des métiers nouveaux apparaîtront en même temps que des opportunités nouvelles, aujourd’hui encore inconnues. Préparez-vous à ce que vous ne connaissez pas.

Flexibility of skills leads to flexibility of options. To see what you can’t see coming, you’ve got to embrace larger principles.

4. Changez de carrières

Changez d’industrie, changez de filière, changez d’entreprise, changez de fonctions, et vous serez d’autant plus préparés aux changements encore à venir. Des expériences diversifiées ne sont plus signe d’instabilité, mais au contraire une garantie de succès dans un monde instable. L’agilité et la capacité d’innovation d’une organisation repose aussi sur la diversité d’expériences de celles et ceux qui la compose.

"I’m a collection of many things. I’m not one thing. I had to try something entrepreneurial. I had to try social enterprise. I needed to understand government," she says of her various career moves. "I just needed to know all this." Rather, it is that the variety of her experiences – and her passion for new ones – leaves her well prepared for whatever the future brings.

La Génération Flux n’est pas une tranche d’âge, c’est avant tout un état d’esprit. Et vous, appartenez-vous à la Génération Flux ?

Faut-il déconstruire l’Entreprise 2.0 ?

Depuis sa formulation par Andrew MacAfee en 2006, le concept d’Entreprise 2.0 s’est propagé à force d’évangélisation et d’expérimentation, même si sa traduction concrète et immédiate reste encore nébuleuse dans le quotidien des décideurs comme des salariés. Jusqu’à se dire que les profondes transformations organisationnelles, managériales et culturelles pressenties d’après les nouvelles possibilités technologiques resteront reléguées à très long terme, voire aux lendemains qui chantent ou aux calendes grecques. Alors faute de résultats, faut-il alors considérer l’Entreprise 2.0 comme un concept “en fin de cycle” comme l’annonce Frédéric Poulet, voire qu’il serait même salutaire de “déconstruire” selon Frédéric Bascunana ?
 
Mais de quoi parle-t-on exactement ? Fred Cavazza avait résumé le mouvement en 2007 dans un excellent article de synthèse et une phrase simple:

Pour faire court, il s’agit d’utiliser dans le monde de l’entreprise les outils qui ont fait le succès du web 2.0.

 Wikis, blogs, flux, timeline, et réseaux sociaux – véhiculent de nouveaux usages de communication, en même temps qu’ils rendent potentiellement possible de nouvelles formes de collaboration, efficaces, réactives et motivantes.

Or nous subissons aujourd’hui davantage le monde qui change que nous n’en tirons partie: infobésité, surcharge cognitive, complexités organisationnelles, politiques politiciennes, cycles de plus en plus courts, désengagement, mal-être au travail… Il apparaît à de plus en plus de gens que nos organisations héritées du taylorisme disposent avec les nouvelles technologies de larges réserves d’efficacité qui ne demandent qu’à être libérées. A condition d’intégrer pleinement les possibilités offertes par les nouveaux usages numériques, et de pouvoir conduire le changement, et dans les structures et dans les mentalités. Et de savoir où aller, et par quoi commencer.

Un des premiers chantiers les plus visibles dans les entreprises pionnières fut la mise en place de communautés, qui a déjà suscité un certain nombre de retours d’expériences. Pour autant, si de belles dynamiques communautaires d’échange, de décloisonnement et de partage de connaissances ont pu voir le jour sur des réseaux sociaux internes tels que ceux d’Orange, Danone ou Alcatel-Lucent, les communautés ne peuvent pas être à elles seules réguler la nouvelle organisation du travail. Et n’ont d’ailleurs jamais eu cette vocation. En effet:

• Tous les collaborateurs, managers et dirigeants ne s’y engagent pas. Pour beaucoup, s’investir durablement dans une communauté apporte peu de valeur ajoutée dans l’accomplissement de leurs missions immédiates.

• Par essence, l’espace de la communauté n’est pas celui de la hiérarchie. Les espaces de conversation ont vocation à susciter le partage mais pas à prendre des décisions impactantes, coordonner l’activité, manager au quotidien.  

Bref, quand l’intérêt opérationnel immédiat n’est pas là, l’implication des salariés dans une communauté est limitée. L’Entreprise 2.0, comme le soulignait avec brio dès 2009 Bertrand Duperrin ici et là, doit s’aligner sur les processus de l’entreprise réelle: le “partage” n’est pas une finalité business en soi. Et Bertrand d’articuler deux mondes qui se complétent plus qu’ils ne s’opposent: le monde de la gestion de communautés, et le monde du “management socio-collaboratif”, ancré dans l’avancement du travail au quotidien, ou comment s’organiser ensemble en process, tâches et projets.

(source : duperrin.com)

Alors quel est le problème ? Si les pratiques communautaires se sont bien développées dans l’entreprise, en même temps que Facebook et Twitter au dehors, le “management socio-collaboratif” en est quasi resté à ses balbutiements.

Du moins à grande échelle, celle des directions générales, des DSI et des DRH. Car comme le souligne Arnaud Rayrolle, managers et collaborateurs sont autant d’entrepreneurs qui peuvent aujourd’hui très facilement expérimenter à la base de nouvelles façon de travailler ensemble plus efficacement.

L’évolution des modes de distribution des applications informatiques vers des offres de services en ligne leur apporte une nouvelle liberté : ils expérimentent ces nouveaux usages sans dépendre d’un projet informatique ni du processus d’arbitrage associé.

Et ne se privent pas de le faire, sans forcément attendre les ERP 2.0. Des tendances intéressantes, de nouveaux outils 2.0 et de nouvelles pratiques socio-collaboratives se dessinent actuellement du côté de start-ups de la Silicon Valley, et méritent qu’on s’y attarde pour se centrer sur le travail, et non seulement sur les gens comme les réseaux sociaux.

Par exemple, je crois beaucoup dans Asana, lancé officiellement en novembre par Dustin Moskovic, cofondateur de Facebook, qui préfigure peut-être le mieux les ambitions d’une nouvelle génération d’outils porteurs d’usages collaboratifs permettant de travailler efficacement ensemble.

Le principe d’Asana est simple, pas vraiment neuf mais brillamment développé : une to-do list partagée permettant de créer des tâches, les prioriser, les assigner à ses collègues et suivre le flux d’activité de ses équipes. On peut choisir de “suivre” certaines tâches et projets conduits par d’autres pour mieux coordonner avec eux son travail en réduisant les réunions chronophages et le “bruit” des chaines d’emails. D’autant que chaque tâche peut susciter une conversation, façon réseau social, simple et directe mais ancrée dans un contexte… et un objectif à compléter.

Doté d’une expérience utilisateur très fluide, Asana ambitionne d’être l’interface principal centralisant les flux d’activité du quotidien, l’endroit unique où voir qui travaille sur quoi, poser toutes les questions nécessaires à l’exécution des tâches, recevoir des mises à jour en temps réel sur l’avancement global du travail. On choisit les sujets et les projets que l’on désire “suivre” les flux d’avancement et de conversation. Plus passionnant, à une époque pleine de distraction, de bruit et d’éparpillement individuel ou collectif, Asana aspire à recréer les conditions du “Flow”, état de concentration, de productivité et d’expérience optimale conceptualisé par le psychologue américain Mihály Csíkszentmihályi.

Et Asana est loin d’être la seule initiative visant à améliorer le travailler-ensemble à partir de l’organisation d’une équipe, d’un service ou d’une entreprise. Citons par exemple Joel Spolsky, le créateur de Stack Overflow qui a lancé en septembre Trello, une autre approche décrite ici. Ou encore plus proche de nous le français Azendoo avec une autre approche moins centrée gestion de projets qu’Asana.

J’ai particulièrement retenu du meet-up #E20 chez Next Modernity la belle vision de Cécil Dijoux à laquelle je crois:

L’entreprise de demain sera fluide, éminemment collaborative, agile, alignée, inter-connectée et diablement efficace

Je ne sais pas si on l’appellera “Entreprise 2.0”, “Entreprise 3.0”, “entreprise numérique” ou je ne sais quel autre terme, mais les mots, les labels importent finalement bien peu dès lors que l’histoire continue d’avancer.

 

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